Ukończyłem właśnie książkę Prawy umysł autorstwa Jonathana Haidta, poświęconą psychologii moralności. Sięgałem po nią z czystej ciekawości, motywowany bardziej samą dyscypliną bliską memu sercu. Nie spodziewałem się jednak, że znajdę w niej tak wiele adekwatnych teorii pasujących do kultur organizacyjnych w korporacjach.

Nie darzę sympatią coachingu, zwłaszcza tego opartego na pustych frazesach, w którym każdy ma prostą receptę na sukces. W internetowych postach często powtarza się slogany o tym, jaki powinien być lider. Unikam takich dyskusji, bo wiem, że temat jest znacznie bardziej złożony. Intuicyjnie zawsze czułem, że ocenianie organizacji wyłącznie przez pryzmat jednego CEO jest po prostu błędne.

Żeby było jasne – nie umniejszam roli lidera ani wagi jego wkładu w sukces organizacji. Jednak jestem przekonany, że czynników jest o wiele więcej. Najważniejsza jest kultura, która nie musi bić blaskiem od formalnego autorytetu. Zresztą samo słowo „korporacja” pochodzi od łacińskiego corpus, oznaczającego ciało. Mówimy więc o organizmie złożonym z wielu jednostek i procesów. To właśnie patrząc na grupę, a nie tylko na jednostki, moja intuicja podpowiada mi, że jest to bardziej przekonujący kierunek i zdecydowanie bardziej interesujący, choć pokusa skupienia się na indywidualnych historiach też bywa silna.

Po pierwsze – zespół, po drugie – zespół, po trzecie – ja! Czyli dlaczego Hiszpania robi to lepiej.

Od lat obserwuję zespoły, które odnoszą sukcesy, i te, którym tego sukcesu brakuje. W firmie, w której pracuję, miałem okazję rozmawiać z wieloma osobami – zarówno tymi odpowiedzialnymi za zarządzanie, jak i tymi, którzy są po prostu kluczowym filarem swojego zespołu. Robiłem to w sposób świadomy, więc słowo „wywiad” pasuje tu znacznie lepiej niż zwykła „rozmowa”. (Wszystkich wymęczonych przeze mnie gorąco pozdrawiam!).

I co mogę powiedzieć innego, jak to, że Hiszpania po prostu robi to lepiej. Oczywiście odnoszę się do organizacji, w których sam pracuję, ale zapewniam – nie chodzi tu o różnice kulturowe. Choć te często były podnoszone, gdy wielokrotnie na forum międzynarodowym wskazywałem: uczmy się od Hiszpanii. Ten głos był zazwyczaj zbywany, bo – parafrazując – „Polska, podobnie jak Niemcy, stawia przede wszystkim na hierarchię”.

Miałem sporo kontrargumentów, ale w pewnym momencie uznałem, że nie ma sensu walczyć z wiatrakami. A potem wpadła mi w ręce ta książka, no więc teraz dzielę się tymi refleksjami.

Odłóżmy więc różnice kulturowe na bok i zajrzyjmy do słów Darwina:

Kim są członkowie hiszpańskiego „plemienia” w mojej organizacji, która odniosła niekwestionowany sukces?

Czy to wybitni eksperci, którzy – w duchu homo economicus – rywalizują ze sobą, aby zmaksymalizować premie, a największym beneficjentem jest przełożony?

Oczywiście, że nie. To świetni specjaliści, lojalni wobec własnej grupy, bo doskonale rozumieją, na czym polega ta gra. A ich liderka prowadzi ich w tym po prostu znakomicie.

Najsilniejsze jednostki w tej organizacji opowiedziały mi swoje historie – takie, które głęboko związały je z firmą. Były to sytuacje oparte na empatii i zaufaniu, w których poczuli realne wsparcie. Od momentów rezygnacji i poszukiwania nowej drogi zawodowej, aż po powroty z otwartymi ramionami. Od decyzji o pełnym home office, kiedy prywatne życie zmusiło jedną z osób do przeprowadzki na drugi koniec kraju, aż po drobne gesty, które sprawiły, że każdy z nich czuł się ważny. I jasne – to fenomenalne ruchy lidera. Ale tylko wtedy, gdy patrzymy na nie w kontekście całej organizacji, zyskują prawdziwy sens. Bo gdy zapytałem o receptę na sukces, usłyszałem (parafrazując):

„Zatrudnimy kandydata tylko wtedy, gdy wiemy, że pasuje do zespołu. Raz popełniliśmy błąd, kierując się wyłącznie świetnym CV – i miało to toksyczny wpływ na organizację.”

Jak to czytać? To jasny dowód, że tutaj liczy się to, co ważne dla grupy – wartości i motywacje, które maksymalizują zyski i bezpieczeństwo całego „plemienia”. To książkowy przykład organizacji z tzw. przywództwem transformacyjnym, które autor porównuje do pszczelej natury. Takie organizacje cechują się przede wszystkim większym kapitałem społecznym. Pracownicy są dumni ze swojej „przynależności plemiennej”, a co najważniejsze z punktu widzenia jednostki – czerpią po prostu więcej satysfakcji z pełnienia swoich obowiązków.

Na drugim biegunie znajduje się przywództwo transakcyjne, które, jak pokazują moje obserwacje – może funkcjonować nawet jako odrębna grupa w „roju pszczół”. Również tutaj kluczowa jest rola lidera, ale także ludzi, którymi się otacza, a w konsekwencji mikro-kultura organizacyjna. Tyle że w tym przypadku jest ona wyraźnie egoistyczna. To właśnie w takich strukturach rozwija się system motywacyjny oparty na „kiju i marchewce”, a członkom takiego „plemienia” bardziej zależy – cytując autora – „na sprawianiu dobrego wrażenia i zdobyciu awansu niż na wspieraniu swojej firmy”.

Jeśli Darwin miał rację, to w długiej perspektywie wygrają nie jednostki, ale grupy zdolne do współpracy. I właśnie dlatego w korporacjach przyszłości kluczowe nie będzie CV pełne osiągnięć, lecz zdolność do gry w zespole – do jednej bramki.